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第20期 总第340期
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着眼长远 打牢基础 促进管理

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着眼长远 打牢基础 促进管理

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——对当前骨干队伍现状的调查分析

 

集团综合办

 

近日,我们围绕各单位的班组队伍建设情况进行了专项调研。先后召开了6次有51名班组长参加的座谈会,听取了大家在班组建设中遇到的困惑、经验体会、意见及建议。同时,通过问卷的形式,调查了150余名员工对组长管理的满意度情况。

从调查情况看,年龄区分:36岁以上的占44%,35岁以下的占56%;文化程度:大专及以上学历6人,占12%;高中及中专学历15人,占30%;初中以下学历29人,占58%。武强服务区初中及以下学历班组长人数较多,占85.7%;任职情况:工作5年以上的占26%左右;3至4年的占56%;两年以下占18%。总体看,我们的班组队伍主流是好的,他们思想稳定,工作积极肯干,吃苦耐劳,模范带头,勤劳朴实,是企业建设的宝贵财富。但突出的是文化素质明显偏低,发展后劲显得不足。

存在的主要问题:

一是部分班组长对集团中心工作和职责要求不能很好的理解掌握,答不对、答不全。对日常生产经营工作,许多同志在组织安排上轻车熟路。但对集团开展的各类重要活动,有些班组长仅限于知道活动名称,至于具体内容和要求,了解不多,更谈不上扎实开展了。比如,座谈中问到集团开展质量建设的主要抓手是什么?答案从“回收利用”、“节能降耗”到“排除隐患”、“班前班后会”等五花八门。还有很多班组长干脆回答不知道。问卷中涉及“集团提出的“三小”活动具体指什么”?答案不乏“小范围”、“小节约”、“小开拓”等自编自创的一些名词。对班组基础管理包括哪些内容,部分班组长回答时要么“跑偏”,要么答不上来,要么答非所问。

二是有些班组长短板明显,在班组缺乏威信。从问卷及座谈情况看,有少数班组长理解能力、归纳总结能力、语言表达能力欠缺。沟通时常常词不达意,而且对集团领导的讲话精神,上级下达的文件要求,由于理解不透,把握不准,执行上往往走偏。员工们有时按照班组长的要求干了半天,到头来却发现不符合领导的意图。因“传话”出了问题,大家白忙活一场还饱受批评,心里有怨言。员工对班组长的满意度测评显示,有38%的员工反映,平时班长很少与大家主动沟通,也很少组织大家开展思想教育,这与“只会干不会说”有很大关系,影响了威信。

还有的班组长由于文化素养偏低,对一些应知应会的东西把握不住。比如,需要把哪些内容列入班组管理清单,他们自己也一头雾水,上报的内容缺项、漏项多,不能完全反应工作内容,致使工作出现“瘸腿”现象。

三是部分班组培训质量堪忧,达不到应有效果。调查显示,集团68%的班组能够通过班前班后会的形式,坚持定期开展一些简单培训,有些单位的员工反映较好。比如常恒能源机修班,培训比较系统,从设备构造、原理、操作、维修技巧等逐项培训,员工很受益。但也有部分班组长,由于事前没有做足功课,上来就讲,这种没有主题的培训,效果显而易见。我们在没有打招呼的情况下,实地观摩了5个班组的班前会,除了点名、分配当天的工作任务,教员工“长本事”的内容体现不多,而且形式单一,三五分钟结束,与员工期待的培训效果有差距。

四是公司层面有的对班组队伍培训存在缺失,致使这个群体的培训挂了“空挡。”对中层管理人员的培训各级抓的比较紧,有计划、有组织、有落实。员工的培训有班组长组织,制度落实也比较好。但班组长本身的培训却是“两头够不着。”一事业部在组织中层干部培训时,虽然也把班组长纳入进来,出发点是好的,但有许多骨干反映讲的内容有点深奥,理解消化不了,应多搞一些“接地气”的案例分析;常恒能源定期组织一线骨干实行封闭式培训的做法值得借鉴。提高能力,完善自己,干好工作,得到进步,是班组长的共同渴望,故培训工作显得尤为重要。

五是极少数班组存在一些不和谐因素。受企业文化熏陶,各班组总体上是团结奋进的,有凝聚力、战斗力。许多班组经常通过不定期的组织一些聚会、游玩等活动,拉近了彼此距离。但也有少数班组存在一些不和谐因素,影响了班组凝聚力。比如,有的员工觉得自己的上司或主管不够专业,常常是外行领导内行,遇到难题向上请示时,班组长说不出个一二;还有的员工认为班组长处事不够公道,有厚此薄彼现象等。座谈会上一位员工动情的说:“干得顺心了再苦也不觉得累;干得不顺心坐着歇着也心累。”

建议与对策:

一是选拔骨干既要注重“老黄牛”,也要考虑文化素质等综合因素。毋容置疑,集团发展到今天,正是因为有一支能吃苦、讲奉献、踏实肯干的的骨干队伍,这些“老黄牛”尤其比较符合当前集团以人力密集型为主要产业的特点。但是,随着企业产业结构调整和“科技常青”的推进,企业技术含量和科技含量水平,会越来越高,这在客观上对班组长的素质提出了更高要求。而现实存在的问题是,有的服务岗班组长反映不会使用电脑,看不懂数据表,很多字词认不全,一些技术说明书看不明白。还有的因文化低,参加培训许多内容像听“天书”,听不懂啥意思等。可以说他们是实干派,却不是出色的基层管理者。对此,各级在选拔班组长时要从长计议,高中以上文化应占有一定比例、年龄上也要有明确杠杠。工作上不仅能带头吃苦,还要懂管理、善“带兵”,不仅对简单的技能“玩得转”,对相对复杂一点的技术也要有较强的研究探索能力,不仅注重眼前干的怎么样,更要着眼将来有无发展潜质,不仅具备“好人”条件,更要让一些“小能人”进入管理前台。

二是坚持部门培训为主、公司组织为辅的原则,搞好上下结合,提高质量。班组长作为“兵头将尾”,其素质的高低,决定了企业的管理基础是否牢固。培养一支作风硬、专业精、能抓善管的的骨干队伍,是各级的使命所在,职责所系。按照过去的做法,班组长培训一般由部门或车间组织,但从了解的情况看,班组多的部门组织比较认真,但多数部门只有两三个班组,而且又不是同一个点上班,统一组织确有难度,故这个层面的培训许多流于形式。对此,我们建议将一些公共理论课程纳入公司培训计划,统一组织。实操方面则由部门或车间组织,从而在培训的形式上达到无缝衔接,在质量上增强针对性和有效性。

三是要加大对集团中心工作的宣传力度,及时搞好传达学习和贯彻。调研中,我们发现,执行力强的单位,往往对集团文件精神和要求,学习传达比较到位,相关内容能够认真解读,自上而下把握得都比较好。但有的由于动员教育不够,导致有的班组长对集团中心工作和上级文件精神只知其一,不知其二。学不深,悟不透,拿不准,执行上必然得不到有效落实。所以,今后凡是集团安排的大项工作,领导的重要讲话,下发的各类重要文件,各单位一定要广泛的搞好学习教育,给大家说清楚,讲明白,使其人人皆知,准确把握,高效落实。

四是加强对班组活动的指导,积极创建和谐班组。班组长身在一线,工作压力大,加上有的阅历浅,工作方法简单,班组活动开展少,使得班组的凝聚力不够强。作为领导在抓好主营业务的同时,对班组建设也不可小觑。除了在工作上言传身教以外,还要指导和倡导他们经常开展一些有意义的班组活动。如郊游、登山、聚餐、生日派对、各种小游戏、小比赛等。通过这些活动,使大家在工作之余能够放松身心,释放情绪,化解矛盾,增进感情,形成围绕一个大目标,用心想事、乐于干事的同心圆。