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第18期 总第338期
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集团各单位个人贡献指数管理亮点

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集团各单位个人贡献指数管理亮点

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编者按:集团实施个人贡献指数管理以来,各单位结合实际,积极研究探索,在实践中大胆尝试,并逐步完善,有了一个良好的开端。现将各单位在实施过程中的亮点提炼如下,供相互借鉴。

  井陉/武强服务区:

  亮点一:

维修部门实行挂牌服务

后勤部门根据工作岗位及不同性质,分为服务部和公共场区部,实行独立经营,单独核算,自负盈亏。为了便于管理,体现经营和成本意识,井陉服务区为包括后勤在内的各个部门分摊了经营任务,并参照当地同行业收费标准,为各个岗位的服务模拟制定了定价表,员工依据定价表相关规定可计算出每日收入、盈亏情况。使经营实体与后勤保障部门形成了相闭环的利益链条。

比如,维修部按照工时收费,定价为30元/小时。使用部门可指定效率高、服务态度好、维修技术高的员工进行服务。维修人员干得多,挣得多;干得少,则收入少。各部门使用公司车辆时,按照每公里1.5元交费,私车公用按照公司加油补贴规定核算油款。另外,每间宿舍或办公室收取8元费用。

  亮点二:

 指定专人负责,防止打乱仗

为保持工作的连续性,每个部门都指定了一名责任心强、有一定能力、稳定度相对较高的助理,专门负责个人贡献指数统计和审核,并就相关标准、填写内容、计算方法等要求,统一进行了培训,力求客观公正。经理、副经理作为替补,有人休息时,保证管理不断档。他们还建立了微信群,各个部门之间的每笔结算都要在群里发布,避免遗漏、多记、错记。财务部门进行总体把关,各个部门之间的财务结算对不上时,以财务部门的数据为准。

常融典当行

亮点一:

司机纳入营销业务考核

过去,典当行的司机只管开车,月底拿全员绩效考核的平均奖。推行个人贡献指数后,提倡全员营销,除业务员外,对司机也按一定的比例分摊业务,合理确定贡献值,月底按当月营销业务收入提取贡献奖励。这样的好处是,能充分调动每个人的积极性,克服了以前司机忙了开车,闲下来没事做的现象,司机满负荷工作和“剩余价值”得到充分体现。

  西部长青(璞祯洗衣房)

  亮点一:

主管权限灵活,责权利统一

为体现“责权利”统一的管理理念,洗衣房在用工制度、薪酬待遇分配、工作时间等方面,主管有一定的灵活自主权。洗衣房将实行工资包干制,按现有8人编制发放工资,班组主管可根据任务量按需增减人员,人工费将不予增减。在保证正常经营和洗剂质量的前提下,主管可根据任务量大小合理调整员工作时间,实行弹性工作制。主管反映,过去,活多活少人们都在单位耗着,还给企业带来一些消耗。现在忙了大家加班毫无怨言,工作量少的时候就多安排员工轮休或提前走一会。这样既人性化,效率又高。

  亮点二:

  考核打分制度

员工工资由基本工资、考核工资、个人贡献指数奖励三部分组成。按照集团现有工资标准,从员工工资中拿出450元作为考核工资。考核分为三个等级(一般、良好、优秀),考核分数由各级主管及布草使用部门打分组成(百分制)。考核分值90分及以下,视为一般,按照相应比例扣除考核工资,扣除的考核工资将作为考核奖金,奖励给表现优秀者。考核分值在91-95之间视为良好,全额发放考核工资;考核总分值达到96分及以上视为优秀,全额发放考核工资,并获得考核奖金。

  亮点三:

  个人贡献指数奖励:

洗衣房班组超额完成月模拟经营任务时,个人最高可按超出部分的1%,作为贡献指数奖金可获得个人贡献指数奖励;完不成月模拟经营任务个人贡献指数奖励将为0元。

  亮点四:

  考核内容的设置比较合理

毋容置疑,贡献指数突出的是效益。但企业是个整体,如果一味的强调效益而忽视了其它,企业管理势必造成一手软、一手硬的现象。对此,璞祯酒店坚持把“效益优先、兼顾其他、协调发展”作为企业管理的一条基本准则,按照考核比例,效益占80%,日常考核(包括安全管理、队伍建设、标准化、作风纪律等)占20%,体现了抓重点带一般的管理理念,也有利于把贡献指数与日常两项考核并规,防止出现交叉和重复考核,增加工作量,浪费人力。

  常恒能源

  亮点一:

  生产部门个人贡献指数以客观数据为主

常恒能源生产环节多、工序关联性强,且总产相对稳定。因此,各车间的个人贡献指数管理,紧扣成本控制主题,以客观数据为主,主观因素占比低。个人贡献指数主要与生产任务完成情况、生产成本、岗位关键指标系数、工作时效、个人绩效等挂钩,比较贴近公司实际情况。以环保科为        例:

  个人贡献额=个人贡献指数得分×单位指数考核工资(元/分)

  个人贡献指数=环保在线达标系数×个人工时系数×个人绩效系数

  个人工时系数=1+(实际出勤-规定出勤)÷规定出勤

  汉盛光科

  亮点一:

  职餐按照市场化运营模式管理

将伙食费,月底随工资发给员工,实行市场化运营。职餐购买食材、定价权完全交给了职餐人员。员工的就餐率与做饭师傅的工资待遇直接挂钩。做的好吃不贵才能吸引员工;做的不好员工可以到外面饭馆就餐。采取这中管理办法,大大激发了职餐人员的工作积极性:一是想方设法调剂员工伙食。职餐时常征求员工意见,每星期调整一次食谱,基本一星期不重样,馄饨、饺子员工每月都能吃上一次。二是积极想办法增收。比如,食堂自己做馒头和花卷,以略有盈利、低于市场价格卖给员工(外面0.5元1个馒头,伙房0.4元);自己圈地种菜、养鸡,销售笨鸡蛋等,收入与公司按比例分成。三是提前统计就餐人数,防止做多造成饭菜浪费。采取这种管理模式,使员工得到了更好的服务,公司节省了资金,食堂3名师傅还增加了收入,实现了多赢。

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